Delegeren en loslaten

door Renate Frazer, 1 november 2013

Veel organisaties moeten het doen met minder personeel. Vaak heeft deze noodzakelijke strategie gevolgen voor onder meer de invulling van de taakverdeling. Een oplossing kan zijn om taken te delegeren.

Delegeren is niet ‘het over de schutting gooien’. Daarvoor is een begeleidingstraject nodig. Je dient de medewerker te ondersteunen bij de uitvoering van zijn nieuwe taak.
Natuurlijk zul je als je delegeert moeten accepteren dat werkzaamheden niet altijd op jouw manier worden uitgevoerd. Geef de ruimte aan je medewerkers, help ze te leren van hun fouten. Op de langere termijn zul je zelf wellicht weer leren van hun aanpak!

Laat taken waarin een ander beter is, ook over aan een ander. Geef jezelf toe dat een ander gewoon beter kan schrijven, verkopen of onderhandelen dan jij. Niemand kan alles en dat geldt ook voor jou. Sterker nog: goed gebruik van de competenties van anderen is juist een teken van goed leiderschap. Het bespaart je tijd en zorgt ervoor dat je het potentieel van je team goed benut.

Delegeren plus goede instructie kun je zien als training-on-the-job. Dit is vaak veel effectiever. Door taken te delegeren die aansluiten op leerdoelen uit het Persoonlijk Ontwikkelingsplan van je medewerkers, kun je hen helpen zich verder te ontwikkelen in hun functie. Het trainingsmateriaal is de praktijk. Zo bekwamen ze zich in de uitvoering van hun taken nu en in de toekomst. Houden jullie geen POP-gesprekken? Ook in functioneringsgesprekken kun je leerdoelen en ontwikkelpunten aan de orde laten komen.

Een manager die veel delegeert zal op den duur terug kunnen vallen op een team dat alles in huis heeft om zelfstandig te functioneren. Je kunt met een gerust hart op vakantie gaan, zonder dat je drie keer per dag naar kantoor hoeft te bellen of alles goed gaat.

Een vaak onderschat motief voor delegeren is dat het zo ontzettend motiverend werkt. Je kunt medewerkers echt iets extra's bieden: even buiten de routines treden, vertrouwd worden met iets belangrijks, aan leidinggeven kunnen proeven, meer inhoudelijke diepgang in het werk. Reken maar dat iemand zich gewaardeerd voelt door het stuk extra vertrouwen dat je geeft.

Een aantal valkuilen van delegeren:

Demotivatie
Wat voor jou motiverend zou zijn, is dat niet per se voor een ander. Voor de een is de mogelijkheid tijdelijk leiding te geven een droom, voor de ander een regelrechte nachtmerrie. Neem voor jezelf een proef op de som: Hoe weet je vooraf zeker of de nieuwe taken bij desbetreffende medewerker past en of hij daar extra gemotiveerd door raakt? Vorm je een goed beeld van wat je medewerkers aan competenties in huis hebben. Dit doe je door veel met je mensen te praten, te investeren in de relatie en door gewoon samen te werken.

Hoge werkdruk
Voor jou kan drukte een reden zijn om te delegeren. Maar als je medewerker er nieuwe taken bij krijgt, heeft hij het dan niet te druk? Een ‘herverkaveling van taken’ binnen de totale organisatie is daarbij van belang.

Verantwoordelijkheid
Een ander voorkomend knelpunt in de praktijk is dat de taken wel zijn overgedragen, maar niet de verantwoordelijkheden.

Waarom zou ik delegeren, immers:

“Het gaat sneller als ik het zelf doe”
Het overdragen van een taak kost tijd. Zeker bij de taken waar je zelf veel routine in hebt, is de verleiding groot om het maar zelf te doen. Je moet een afspraak maken, een goede instructie opstellen, evalueren ... Kortom: veel gedoe!
Aan de andere kant: als je nooit delegeert en alle taken op je eigen bordje houdt, kom je nooit uit je druk-druk-druk-gedrag. Je wordt namelijk steeds gehaaster, hebt steeds minder tijd en geduld en kunt dus steeds minder effectief delegeren. Op den duur verlies je elk effectief vermogen, waardoor de basisuitspraak (“Ik kan het zelf sneller”) niet eens meer houdbaar is. Dan is het te laat, je bent een fuik ingezwommen. Delegeren is in die zin proactief handelen: door nu te investeren voorkom je dat je in de fuik zwemt dat je meer werk op je blijft nemen dan je op langere termijn aankan. Effectief delegeren doe je dus vooral zolang je zelf het overzicht nog hebt en ruimte hebt om erin te investeren. Begin er dus zo snel mogelijk mee!

“Ik ben bang om door de mand te vallen”
Een veel voorkomende maar weinig uitgesproken reden is dat je wellicht ook bang bent om je taken aan anderen te delegeren. Is het niet een teken van onvermogen om taken aan een ander door te schuiven? Je geeft de ander misschien meer inzicht in je manier van werken dan je lief is. En wat als blijkt dat de ander beter is, wat dan? Raak je dan je autoriteit kwijt? Betekent het eigenlijk dat je een slechte manager of medewerker bent?
Als je deze redenering bij jezelf bespeurt, verdien je allereerst complimenten omdat je zo eerlijk bent tegen jezelf. Ook met je zelfkennis en je vermogen tot reflectie is er weinig mis. Dat zijn ook zeer belangrijke kwaliteiten.

“Ik kan het zelf beter”
Een bekende valkuil van de manager. Vaak klopt het beeld wel, omdat managers vaak ook meer ervaring hebben dan hun medewerkers. Maar het is wel een beeld dat bijstelling behoeft. Ga bij jezelf na hoe het komt dat je alles beter kunt. Is dit een kwestie van jouw superieure competenties of een kwestie van meer ervaring. Al is het een mengeling van de twee, dan nog geldt: als je nooit wat delegeert blijf je altijd de enige die het kan. Dat maakt je afdeling heel kwetsbaar.
Wel zul je afstand moeten doen van deze zelfondermijnende gedachten. Tijdens coachingssessies maakt Nouvelle gebruik van RET (Rationeel Emotieve Therapie), waardoor je in staat bent deze gedachten om te zetten in gedachten waar je verder mee kunt.

Training en coaching

Wil je graag hulp van een externe partij? Neem dan contact met ons op voor een vrijblijvend gesprek. Nouvelle biedt maatwerk. Daarom start een coachingstraject altijd met een intake, waarbij we inventariseren wat er nodig is tijdens het traject. Na de inventarisatie gaan wij gericht aan de slag. Hier vind je meer informatie over de verschillende trajecten bij Nouvelle: Persoonlijke coaching en coaching van leidinggevenden en managers.

Zie ook onze overige publicaties of een totaaloverzicht van al onze diensten op het terrein van coaching en HR advies.